Применение субподряда при внедрении ERP-систем

Какие преимущества можно получить, правильно распределяя подряды в проекте внедрения ERP-системы

Олег Зульфидович Саидов-Лебединский,
olegsaidov@mail.ru

Руководитель дивизиона BPR и ERP консалтинга холдинга "Naytov",
www.naytov.com/directions/bpr/index

Обычной схемой выполнения работ по внедрению ERP-системы является передача всего спектра работ по проекту одной фирме, так называемому системному интегратору. При этом интегратор считается генеральным подрядчиком по выполнению проекта и может привлекать по своему разумению субподрядчиков на те виды работ, которые не представлены его собственными подразделениями. Назовем такую схему – внешним генподрядом и заметим, что это наиболее используемая схема реализации ERP-проектов.

Кроме внешнего генподряда широко обсуждается, но редко применяется схема реализации проекта внутренними ресурсами, возможно, с привлечением со стороны узкопрофильных специалистов.

В данной статье попробуем проанализировать третью схему - внутренний генподряд - выполнение функций генподрядчика по проекту самим предприятием, и покажем, что распределение предприятием разных видов работ, связанных с внедрением ERP -системы, по разным субподрядчикам, позволяет получить дополнительные преимущества по сравнению с широкораспространенной схемой внешнего генподряда.

Прежде всего, разберем состав работ по внедрению ERP-системы. Реальное положение вещей состоит в том, что:

• Добрая половина работ по внедрению ERP-системы, как и любых проектов, связанных с управлением бизнесом, может и должна выполняться внутренними ресурсами предприятия.
  
  
• Другая половина работ (для выполнения которых слишком трудоемко подготовить внутренние ресурсы предприятия) разбивается на группы задач, требующих от исполнителя совершенно разной специализации. Это такие группы задач, как:
  
  
  
  
  
  • поставка «стандартного» оборудования и программного обеспечения,
    
    
  • создание технической инфраструктуры для работы системы,
    
    
  • специфические услуги по собственно внедрению модулей прикладных программ ERP -системы,
    
    
  • обслуживание компонент системы.
    
  
  
  
• Некоторые очень важные мероприятия по совершенствованию бизнеса, обычно связываемые с внедрением ERP -системы, реально напрямую с ним не связаны. Это такие мероприятия, как:
  
  
  
  
  
  • бизнес-обучение,
    
    
  • документирование структуры и процедур бизнеса,
    
    
  • бизнес-реинжиниринг.
    
  
  

Вооружаясь знанием о реальном положении вещей с составом работ по внедрению ERP-системы, бизнес-руководитель, ответственный за проект, получает возможность:

• Планировать разные мероприятия по совершенствованию бизнеса, учитывая как зависимости между этими мероприятиями, так и осознавая, что это – разные мероприятия, соответственно, они могут проводиться в разное время с привлечением разных ресурсов как изнутри предприятия, так и извне.
  
  
• Оптимизировать привлечение разнопрофильных подрядчиков как для разных мероприятий, связанных с совершенствованием бизнеса, так и для разных групп задач внутри собственно проекта внедрения ERP -системы.
  

Покажем, какие преимущества может извлечь предприятие, правильно планируя привлечение субподрядчиков на выполнение проекта внедрения ERP-системы.

• Поставка «стандартного» оборудования и программного обеспечения может быть выполнена любым hard & soft -поставщиком. Выбирая подрядчика-поставщика на конкурсной основе можно получить существенный выигрыш в цене приобретаемого товара.
  
  
• Компоненты технической инфраструктуры под ERP -систему являются по большому счету стандартными решениями. Неудачная их реализации крайне маловероятна, и возможна только в случае полного отсутствия квалификации у подрядчика – "обычного" системного интегратора. Проверка информации о реализации интегратором приблизительно аналогичных проектов служит 100% гарантией от неудачи подпроекта технической инфраструктуры.
  
  
• При выборе в качестве подрядчика территориально ближайшего системного интегратора (так сказать – регионального), стоимость проекта может быть снижена без потери качества. Одновременно, при послепроектном сопровождении компонент инфраструктуры региональной компанией, качество обслуживания очень вероятно будет выше, точно при меньшей цене.
  
  
• Только реализация специфических технических компонент, требующих уникальной квалификации (например, установка системного ПО на кластере или проектирование корпоративной телеком.магистрали), не может быть в каждом случае выполнена региональным системным интегратором. Однако, при предоставлении им письма с авторизацией производителем (либо адекватности его квалификации в данной области, либо правильности спроектированного решения), эта часть услуг тоже может быть поручена ему. Авторитет производителя послужит гарантом успешной реализации специфических компонент.
  
  
• Специфические услуги по собственно внедрению ERP -системы может оказать как широкопрофильная фирма – системный-интегратор с подразделением ERP -консалтинга, так и узкопрофильная фирма, оказывающая только услуги по ERP -внедрению. Поскольку исторически системные интеграторы часто привлекались для решения любых задач автоматизации, к коим относили и внедрение ERP-систем, то именно для системных интеграторов сформировался имидж "типичных" исполнителей ERP-работ. Не смотря на это, возможно, выбор в качестве субподрядчика по данным работам узкопрофильной фирмы будет более целесообразен, т.к.:
  
  
  
  
  
  • после того, как часть работ по проекту передана региональному системному интегратору, широкопрофильная и узкопрофильные компании остаются как минимум на равных по качеству услуги,
    
    
  • поскольку в больших широкопрофильных компаниях затраты на координацию деятельности больше, чем в узкопрофильных, последние могут предоставлять свои услуги по меньшей цене.
    
  
  

Естественно, выполнение предприятием функции генподрядчика – это определенное бремя для бизнес-руководителя. Получая максимальный набор услуг от одного партнера, руководитель минимизирует собственные усилия. Однако, необходимо понимать, что максимальный набор услуг «из одних рук» не обходится предприятию бесплатно, руководитель должен выбирать между удобством и повышенной ценой (или пониженным качеством). Существует немало случаев, когда выбор может быть сделан не в пользу удобства.

Одной из важных причин, обуславливающих работу по схеме внешнего генподрядчика, является отсутствие у бизнес-руководителей и их помощников, в том числе руководителей ИТ-департаментов, понимания методики инициации высокотехнологичных бизнес-проектов. Без этого понимания у предприятия нет шансов самостоятельно управлять процессом выбора ERP-системы по схеме внутреннего генподряда. Вполне оправдано, что бизнес-руководитель полагает разрешить ситуацию привлечением в самом начале проекта фирмы, гарантирующей "правильный" выбор системы. Именно такое развитие ситуации и определяет неуспех большинства ERP-проектов. Как это показано в другой статье автора, посвященной методике подготовительного этапа проекта внедрения ERP-системы (см. "Метасценарий зарождения проекта внедрения ERP-системы - методика подготовительного этапа"), только правильные действия руководства и экспертов предприятия в начале проекта ведут к успешному выбору системы и дальнейшему успешному внедрению.

Руководству предприятия не стоит надеяться, что выбор оптимальной ERP-системы может осуществить внешний генподрядчик, а необходимо с самого зарождения мысли о внедрении брать инициативу в свои руки и формировать успешное будущее проекта. В настоящее время существует достаточно пособий (в частности, см. вышеуказанную статью), помогающих выполнить такой выбор силами предприятия по схеме внутреннего генподряда.

Существует и еще одна причина, по которой предприятие выбирает работу по схеме внешнего генподрядчика - управление многими крупными предприятиями в России ведется из "столицы нашей родины" и привлечение "родной" столичной фирмы – системного интегратора для реализации проекта автоматически навязывается (подразумевается) столичным собственником. Безусловно, такое решение имеет свой смысл. Однако, собственник не всегда осознаёт, что такой выбор он дополнительно оплачивает. В конце-концов – "хозяин – барин", но прежде чем принять решение о привлечении "родного" системного интегратора, необходимо проведение дополнительной оценки эффективности такого решения.

Обратим внимание, что предлагаемые выше аргументы в пользу внутреннего субподряда действительны только при "рачительном" хозяйствовании, стремлении руководства предприятия добиться оптимизации затрат при повышении качества, не взирая на возникающую при этом дополнительную ответственность и дополнительные обязанности. Учитывая эту особенность, рассматриваемая схема, вероятно, не будет широко реализовываться. Для заинтересовавшихся, подведем итог:

При осознанном подходе к выбору подрядчиков для осуществления комплексных высокотехнологичных бизнес-проектов, особенно вдали от столицы, возможна оптимизация стоимости проекта при одновременном соблюдении высокого качества реализации. Идея такого подхода состоит в следующем:

• предприятие с момента зарождения идеи проекта берет на себя функции интегратора работ по проекту,
  
  
• предприятие проводит инициативную часть проекта, в основном, силами собственных специалистов,
  
  
• подряд на "стандартные" услуги присуждается компаниям, территориально ближайшим к месту проведения проекта,
  
  
• для осуществления специфических высокотехнологичных услуг на подряд привлекаются специализированные транс-региональные компании.
  

Надеемся, что изложенная схема внутреннего субподряда при внедрении ERP-систем будет полезна вышеупомянутым "рачительным" руководителям.